Tăng trưởng với mô hình kinh doanh sai lầm sẽ làm suy giảm giá trị nhanh hơn

Chiếc bẫy thị phần và tăng trưởng trong vùng không lợi nhuận không có gì khó hiểu. Tìm hiểu nguy cơ của việc tăng trưởng trong một ngành công nghiệp thịnh vượng còn khó khăn hơn. Tăng trưởng là quan trọng, song đạt được sự tăng trưởng như thế nào còn quan trọng hơn.

Có ba cơ chế tăng trưởng. Thứ nhất, tăng trưởng cao cộng với mô hình kinh doanh tồi sẽ nhanh chóng làm suy giảm giá trị. Có thể tìm thấy minh chứng về sự suy giảm giá trị trong nhiều ngành kỹ thuật cao, ngành tăng trưởng cao hiện nay. Tăng trưởng thật hấp dẫn, song tăng trưởng sẽ đi đôi với rủi ro cao, đặc biệt là khi kết hợp với một mô hình kinh doanh sai lầm.

Thứ hai, ngoài khả năng rủi ro nhiều hơn, sự tăng trưởng cao sẽ khó quản lý hơn. Trạng thái chủ quan khi ở trong một môi trường tăng trưởng cao tạo ra một thách thức quản trị lớn hơn.

Một nhà quản trị ngành hàng không vũ trụ đã giải thích:

Quản trị trong thời kỳ suy thoái kinh tế đã khó, quản trị tăng trưởng cao một cách thông minh còn khó hơn nhiều. Bạn bị hấp dẫn với việc xây dựng những cơ sở lớn, trang bị thêm hạ tầng, nhân sự, quá nhiều chi phí cố định. Rồi khi tăng trưởng giảm sút, bạn bị kẹt trong vùng không lợi nhuận bên cạnh quá nhiều nguồn lực và sự thua lỗ. Đó là con đường lý tưởng nhất để làm suy giảm giá trị cổ đông. Các doanh nghiệp luôn luôn làm thế.

Cơ chế tăng trưởng thứ ba xuất hiện khi một doanh nghiệp tăng trưởng bằng cách kéo giãn mô hình kinh doanh nhằm đáp ứng khách hàng khi mô hình kinh doanh này không được dự định phục vụ cho mục đích đó. Để điều chỉnh sự gán ghép không tương xứng này, công ty buộc phải giảm giá hoặc mở rộng quy mô đến những khu vực mà nó hoạt động không hiệu quả. Cả hai hành động này đều làm giảm lợi nhuận. Một lần nữa, kết quả cuối cùng là một vùng không lợi nhuận.

Những vùng không lợi nhuận xuất hiện mỗi ngày. Những hoạt động đã từng tạo ra giá trị biến thành hoạt động không lợi nhuận. Giá trị chuyển sang các hoạt động quan trọng hơn hướng đến khách hàng – những hoạt động có khả năng lợi nhuận.

Ngày càng có nhiều vùng lợi nhuận trong quá khứ trở thành những vùng không lợi nhuận trong hiện tại.

Những nhà cải cách

Trong nhiều thập niên qua, nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã dự đoán hoặc đã hiểu được sự thay đổi luật chơi. Thành tích tăng trưởng giá trị của họ đáng kể hơn so với các triển vọng tăng trưởng trong ngành cũng như so với sự giảm sút giá trị của các công ty dẫn đầu về thị phần.

Những nhà cải cách này suy nghĩ rất khác biệt; họ nhìn sự việc khác biệt; hành động khác biệt. Họ bắt đầu với khách hàng và làm theo một cách rất ngược đời. Họ bắt đầu với câu hỏi lợi nhuận (“Tôi được phép tạo ra lợi nhuận ở đâu?”) và thay đổi cách thức hành động. Họ liên tục tập trung vào sự thay đổi của vùng lợi nhuận. Hiện nay nó đang ở đâu? Nó sẽ ở đâu trong tương lai?

Đi trước người khác một thập niên, những nhà phát minh mới đã thấy sự dịch chuyển từ thế giới cũ – lấy sản phẩm làm trung tâm, thế giới thị phần – đến môi trường mới trong đó lấy khách hàng và lợi nhuận làm trung tâm. Họ không đơn độc; cộng đồng đầu tư cũng đã hiểu ra rằng tình thế đã thay đổi. Nguồn vốn đầu tư vào thị phần trong thế giới “trật tự cũ” đã bị giảm sút và tiền đầu tư được rót vào những công ty thuộc “trật tự mới” của các nhà cải cách. Những công ty thuộc trật tự cũ tập trung vào thị phần và vùng lợi nhuận trong quá khứ. Những công ty thuộc trật tự mới cải tiến mô hình kinh doanh của họ mỗi 5 năm nhằm giữ liên hệ với khách hàng và dịch chuyển sang những vùng lợi nhuận mới. Vài trăm tỉ đô la đã được chuyển những công ty từng thống trị vùng lợi nhuận trong quá khứ sang những công ty đã tìm ra hoặc tạo ra những vùng lợi nhuận trong tương lai.

Thị phần trường tồn

Trớ trêu thay, những nhà cải cách đã tạo ra toàn bộ thị phần cao cho các công ty của họ, song cách họ nghĩ về thị phần lại hoàn toàn tương phản với phương pháp lập luận thông thường.

Chuỗi phương pháp thông thường:

1. Giành thị phần.
2. Lợi nhuận sẽ đến sau đó.

Phương pháp lập luận của các nhà cải cách:

1. Điều gì là quan trọng nhất đối với khách hàng?
2. Chúng ta có thể tạo ra lợi nhuận ở đâu?
3. Làm thế nào có thể giành thị phần ở đó?

Sự khác nhau này phản ánh hai phương pháp tư duy rất khác nhau. Phương pháp thông thường lấy thị phần làm trung tâm. Phương pháp của những nhà cải cách là lấy khách hàng và lợi nhuận làm trung tâm.

Tìm hiểu cách tạo ra thành tích duy trì gia tăng giá trị của các nhà cải cách có thể giúp bạn học cách tư duy khác. Bạn sẽ có được một kho kiến thức về những nước cờ chiến lược cũng như các sách lược khôn khéo để tạo ra vùng lợi nhuận mới trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Kinh nghiệm của những nhà cải cách có thể giúp bạn hiểu được:

* Những mô hình kinh doanh nào phỏng theo mô hình kinh doanh của GE được những nhà sản xuất bị mất lợi nhuận áp dụng nhằm tái tạo ra con đường tăng trưởng lợi nhuận?

* Những nguyên lý mô hình kinh doanh mà Nicholas Hayek đã áp dụng để tạo ra 20% tăng trưởng lợi nhuận cho Swatch trong vùng không lợi nhuận?

* Ba thay đổi trong mô hình kinh doanh cho phép Coca-Cola đạt được sự tăng trưởng giá trị từ 10 tỉ USD lên 150 tỉ USD?

* Hai mô hình lợi nhuận mà Disney đã sử dụng để gia tăng lợi nhuận từ 100 triệu USD lên 3 tỉ USD trong thời gian chưa đầy một thập niên?

* Intel đã thay đổi mô hình kinh doanh như thế nào để đạt được giá trị tăng trưởng từ 3 tỉ USD lên 100 tỉ USD trong 20 năm qua?

Phần II của quyển sách sẽ trả lời những câu hỏi này và cung cấp một cái nhìn thấu đáo về những phương cách xây dựng mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm và lợi nhuận làm trung tâm của các nhà cải cách nhằm tạo ra giá trị cổ đông. Từng ví dụ minh họa sẽ nhấn mạnh vào các thách thức về tổ chức và chiến lược mà mỗi nhà lãnh đạo phải đối mặt cũng như các sách lược đổi mới mà họ tạo ra để ứng phó. Cũng giống như các nhà cải cách trong các lĩnh vực khác, họ đã nhìn thấy những gì mà người khác không (hoặc sẽ không) nhìn thấy. Bạn có thể biết cách nhìn thấy những điều này khi tìm hiểu về thành công của họ.

Đổi mới mô hình kinh doanh

Mỗi câu hỏi được liệt kê trên đây đặt ra vấn đề về cách xác định lại những đặc điểm cơ bản của một công ty cũng như cách thức kinh doanh của công ty đó – cách họ đổi mới mô hình kinh doanh. Bằng trực giác, chúng ta biết mô hình kinh doanh là gì, song sẽ rất có ích khi biết được một cách chính xác về những yếu tố chiến lược chủ chốt tạo nên mô hình kinh doanh của một công ty.

Mô hình kinh doanh của một công ty bao gồm bốn yếu tố chiến lược: (1) sự chọn lọc khách hàng, (2) giá trị đạt được, (3) quản lý chiến lược và (4) quy mô. Một doanh nghiệp thành công phải được mô hình theo cách mà các yếu tố chủ chốt của nó sẽ phù hợp với những gì khách hàng cho là quan trọng nhất. Công ty phải được kiến tạo vì mục đích lợi nhuận. Đồng thời, các yếu tố phải nhất quán với nhau để bảo đảm rằng các chức năng mô hình kinh doanh có thể kết hợp với nhau một cách chặt chẽ nhằm tạo được sức mạnh tổng hợp.

Yếu tố chọn lọc khách hàng trong mô hình kinh doanh xác định đối tượng khách hàng mà công ty chọn lựa. Doanh nghiệp có cơ hội lựa chọn và phân khúc khách hàng của mình dựa trên đối tượng khách hàng phù hợp với doanh nghiệp nhất hoặc đối tượng mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng tốt nhất. Doanh nghiệp có thể thay đổi khách hàng khi đối tượng khách hàng mới hoặc phân khúc khách hàng mới có giá trị hơn. Sự thay đổi này có thể gây ảnh hưởng mạnh đến công ty. Tách khỏi khách hàng là một trong những quyết định khó khăn nhất của doanh nghiệp. Nhưng đó lại là điều quyết định. Việc tự hỏi mình: “Tôi không chọn những khách hàng nào?” cũng quan trọng như khi bạn đặt ra câu hỏi “Tôi chọn khách hàng nào cho mình?” vậy.

Yếu tố giá trị đạt được trong mô hình kinh doanh xác định những gì công ty sẽ nhận lại từ những giá trị mà nó mang lại cho khách hàng của mình. Thông thường, công ty nhận được giá trị này thông qua doanh số bán sản phẩm và phí dịch vụ. Tư duy lấy sản phẩm làm trung tâm giới hạn những phương tiện giúp nó đạt được giá trị. Ngày nay, các công ty cải cách tận dụng nhiều kỹ thuật để đạt được giá trị hơn bao giờ hết: hoạt động tài chính, các sản phẩm lệ thuộc, các giải pháp, rút ngắn chuỗi giá trị, chia sẻ giá trị, cấp phép và nhiều kỹ thuật khác. Họ nhận được sự trả công cho những giá trị mà họ mang đến cho khách hàng của mình bằng nhiều phương cách có tính sáng tạo cao.

Yếu tố quản lý chiến lược trong mô hình kinh doanh đề cập đến khả năng bảo vệ dòng lợi nhuận của công ty. Nó trả lời cho câu hỏi: “Vì sao khách hàng nên mua hàng của tôi? Vì sao khách hàng phải mua hàng của tôi?” Có ít nhất mười phương cách để tạo quan điểm quản lý chiến lược cho một doanh nghiệp (xem Chương III). Sức mạnh của quản lý chiến lược là một nhân tố chủ chốt trong cải cách mô hình kinh doanh thành công.

Quy mô của mô hình kinh doanh ám chỉ các hoạt động của công ty cũng như các sản phẩm và dịch vụ mà nó cung cấp. Các công ty liên tục mở rộng hoặc thu hẹp quy mô. Câu hỏi then chốt của một nhà mô hình doanh nghiệp là: “Tôi cần thay đổi gì về quy mô để duy trì mối liên hệ với khách hàng, đạt được lợi nhuận cao và tạo ra khả năng quản lý chiến lược?”

Bảng I.I mô tả sơ lược bốn yếu tố chiến lược trong mô hình kinh doanh của một doanh nghiệp. Mỗi yếu tố có liên quan đến tất cả các yếu tố còn lại. Chẳng hạn, đối tượng khách hàng mà tôi chọn phụ thuộc một phần vào đối tượng khách hàng sẽ cho phép tôi tạo ra lợi nhuận. Cách tôi tạo ra lợi nhuận phụ thuộc một phần vào quy mô của các hoạt động mà tôi tiến hành. Những quyết định về khác biệt hóa và quản lý chiến lượng tùy thuộc vào đối tượng khách hàng và quy mô của các hoạt động mà công ty có thể thực hiện. Những quyết định về quy mô hỗ trợ cho những quyết định về đối tượng khách hàng sẽ phục vụ, vào cách tạo ra lợi nhuận và cách tạo khả năng quản lý chiến lược.

Khi các chọn lựa này khớp với những điều mà khách hàng cho là quan trọng nhất, đồng thời lại nhất quán với nhau và cùng tạo ra một sức mạnh tổng thể, chúng có thể mang lại một mô hình kinh doanh đầy quyền năng cho công ty. Các nhà cải cách đã đạt đến một đẳng cấp vượt trội trong các lựa chọn mô hình của mình.

Mô hình kinh doanh tuyệt vời cũng giống như mô hình sản phẩm hoàn hảo. Thành quả vượt trội trong mô hình sản phẩm là sự hòa quyện của công nghệ đỉnh cao và trí tưởng tượng xuất chúng. Tương tự, mô hình kinh doanh xuất sắc là sự kết hợp của kiến thức uyên thâm về khách hàng và lợi nhuận (“Bạn không thể nhận biết bằng trực cảm”) cộng với khả năng sáng tạo vượt trội. Kỹ năng độc đáo của các nhà cải cách là sự sáng tạo chiến lược: liên tục đảo ngược các giả định truyền thống, mở ra những khả năng lựa chọn mới và tạo thêm nhiều chọn lựa sáng tạo.

Nhằm đảm bảo sự bền vững lâu dài, mô hình kinh doanh của một công ty cần phải được cái tiến khi nhu cầu và những mối quan tâm hàng đầu của khách hàng thay đổi, cũng như khi giá trị đã dịch chuyển ra khỏi các mô hình kinh doanh truyền thống trong ngành. Ngay khi các sản phẩm bị lỗi thời về mặt công nghệ, các mô hình kinh doanh trở nên tụt hậu về mặt kinh tế. Thời gian qua đi, do bản chất cạnh tranh trong kinh doanh, hầu hết các mô hình kinh doanh không còn cho phép tạo ra lợi nhuận nữa. Vùng lợi nhuận của chúng đã mất. Nếu công ty mong muốn tạo ra giá trị cho cổ đông và tiếp tục hoạt động trong vùng lợi nhuận của mình, nó phải tiến hành cải cách mỗi 5 năm hoặc ít hơn.

	Vùng lợi nhuận
	NXB Thống Kê
	Giá bìa: 80.100 VNĐ